Varför Ericsson Mobile Platforms (EMP) slutade leverera innovationer

Ungefär samtidigt som jag tog examen på LTH 1986 så startade Ericsson ett kontor i Lund. Ericssons lundakontor växte kraftigt genom sitt fokus på mobiltelefoner och man var länge en av marknadsledarna. Successivt har det sedan tagit emot allt mer. Genom bildandet av Sony Ericsson för tillverkningen av mobiltelefonerna samtidigt som man bröt ut plattformstillverkningen i EMP försökte man att få fart på verksamheten igen då Nokias nya designade telefoner slagit undan benen för Ericssons mobiltelefoner. Man lyckades bra med EMP genom att man var först ut med en plattform för 3G i början av 2000-talet men det var svårt att få upp volymerna och få bra lönsamhet. Tillsammans med Ericssons nätverksverksamhet togs grunderna för LTE fram och man låg långt framme, inledningsvis, men blev snart omsprungna av konkurrenterna. Till slut valde Ericsson att helt lägga ner all verksamhet kopplat till mobiltelefoner i Lund.

Under de år som jag var konsult på olika delar av EMP mellan 2004 och 2011 såg jag förändringar som hämmade innovationskraften. Jag menar att det lilla uppstickaren i Lund var innovativ och stack ut hakan när man gav sig in i mobiltillverkningen under 80 och 90-talet. Varför fastande man sedan i svarta telefoner med antenn så länge? Från att ha lett marknaden blev EMP ett företag som följde efter. Genom 3G-satsningen tog man ett nytt initiativ men blev ändå inte marknadsledande mer än under ett kort tag i 3G telefonens barndom. LTE var nästa innovation som skulle kunnat gjort EMP marknadsledande. Här ställde förstås den misslyckande sammanslagningen med ST till det men samtidigt så fanns kompetensen inom EMP för att lyckas och man var tidigt ute och hade ett bra försprång inledningsvis.

Vad hämmade då innovationerna från att få ledningens uppmärksamhet och att komma ut till kunderna? Jag är övertyg om att det var rädslan att göra fel. Man ville undvika att göra fel och framförallt fel som andra redan gjort. Det innebar rigida processer och detaljstyrning av vad som skulle göras. Det gällde att arbeta ”effektivt”. All arbetstid måste läggas på det som planerats och det är av yttersta vikt att följa uppgjorda planer. Man odlade också en kultur av att allt var akut och trots att det kunde vara flera år till en lansering av en plattform var det oftast stressigt och man satte ofta korta deadlines för att ”få fart på lata programmerare” vilket förstås gjorde att de fick leveranser med dålig kvalitet. Inte fanns det tid att tänka utan man sprang så fort som möjligt i den riktningen som någon pekat ut utan att överväga om det var rätt väg.

Vidare växte det fram en kultur i början av 2000-talet där personer som inte gjort rätt ofta fick en utskällning, gärna inför andra. Detta bidrog förstås också till att alla ville undvika att göra fel, eftersom risken var stor att få en utskällning. Till detta bidrog att personer som inte levererade, på alla nivåer, plockades snabbt bort från sin position eller fick sluta. Här gällde det att välja säkra kort och göra val som ligger i linjen med vad som förväntas. Fram växer en bild som gör det svårt att tänka sig att bolaget skall kunna fortsätta vara marknadsledande och få fram innovationer när det gäller att inte sticka ut i organisationen eller välja det mindre osäkra alternativet.

Om ett företag skall fortsätta att utvecklas måste de anställda uppmuntras att prova nya saker och sätta av tid för experiment och diskussioner. Det finns inte misslyckande utan allt bygger erfarenheter och historien har visat på många exempel på så kallade misslyckande som blivit succéer, som t ex penicillinet och post-it-lappar. Det hade nog varit svårt att tänka fram dessa med tydliga processer och utskällningar om man gör ett fel.

Hur skall vi i framtiden fortsätta att få fram innovationer? Eftersom en produkt oftast har en begränsad livslängd är det viktigt att företagen fortsätter att få fram nya innovationer. Ofta är detta svårt att kombinera i en organisation och ett alternativ skulle kunna vara att investerare bygger företag kring en innovation och sedan mjölkar ut den och lägger ner företaget samtidigt som produktens liv är slut. Parallellt bygger man nya företag kring nya innovationer som man hittar i andra miljöer med ett innovativt klimat, vilket verkar vara svårt att skapa i stora företag. Att  försöka  skapa innovationer på beställning kan vi nog lägga ner.

Idén till detta inlägg fick jag när jag satt och lyssnade på Ola Sundin på ett seminarium för någon veckan sedan. Speciellt när vi diskuterade kring The Cynefin Framework